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Alternative Dispute Resolution

Come fare nelle situazioni complesse a condurre un processo negoziale reciprocamente vantaggioso per le parti in gioco?

Una risposta possibile la troviamo nei metodi elaborati dall'Harvard Negotiation Project, un'unità della Harvard Law School, costituita nel 1979 come parte del Program on negotiation Consortium, per migliorare sia l'insegnamento teorico che la pratica della negoziazione e risoluzione dei conflitti, affinché che la gente possa trattare sia i conflitti interpersonali sia quelli internazionali in modo costruttivo.

Nell'ambito di quel contesto di ricerca, Roger Fisher, direttore del dipartimento, e William Ury, docente di antropologia, hanno elaborato, a partire dallo studio di casi negoziali di successo, un approccio innovativo di gestione creativa dei conflitti: l' "Alternative Dispute Resolution", traducibile in italiano con "negoziato sui principi o sul merito".

Il testo "Getting to Yes. Negoziating agreement without giving in", scritto dai due autori e pubblicato negli Stati Uniti nel 1981, diventa rapidamente il testo fondativo e divulgativo della negoziazione creativa come campo di studi a sé.

L'approccio proposto dai due studiosi si basa su quattro principi fondamentali, di cui si spiegano brevemente i contenuti.

1        Scindere le persone dal problema

In un negoziato le persone hanno a che fare con le proprie emozioni e con le emozioni degli altri. Occorre assumere la consapevolezza che "i negoziatori sono innanzitutto persone" e che le discussioni sulla sostanza sono condizionate dal rapporto personale tra le parti; le persone si sentono minacciate, traggono da considerazioni sui fatti deduzioni infondate che creano malintesi. È importante allora scindere le persone dal problema, non confondere le difficoltà della comunicazione con la fondatezza delle ragioni e con la sostanza delle questioni. Questo richiede capacità di ascolto attivo. Ciascuno deve cercare il più possibile di accettare che la controparte esprima il suo malcontento, il suo disagio, le sue ragioni anche in modo emotivo, al massimo facilitandola in questo, in modo che sia ancora più facile capire, al di là e attraverso le sue emozioni, qual è il problema dal suo punto di vista.

2        Concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni

Ogni parte esprime una posizione che è quella che ha "scelto" come capace di soddisfare i propri interessi. Ma è una delle tante posizioni, generalmente è anche quella più ovvia. Inoltre dietro opposti schieramenti esistono di solito molti più interessi di quelli in conflitto, che possono essere inespressi, impalpabili, incoerenti, oppure possono esserci interessi alla conciliazione che occorre fare emergere. È importante per questo da un lato riflettere sui propri interessi e dall'altro cercare gli interessi reali dietro la posizione dichiarata dalla controparte, chiedersi il perché, cercando di capire quali conseguenze potrebbero avere le varie soluzioni sui rispettivi interessi. Più che mediare tra le posizioni occorre cercare di conciliare gli interessi. Può essere quindi utile rendere espliciti i propri, affinché anche la controparte possa prenderli in considerazione.

3        Inventare soluzioni vantaggiose per ambo le parti

Spesso in un negoziato si parte dalle posizioni e si cerca il più possibile di ridurre la loro distanza. In una situazione complessa è invece importante allargare la gamma delle opzioni possibili, produrre un numero elevato di soluzioni creative, anche attraverso la tecnica del brainstorming , senza giudicarle, separando il momento dell'invenzione da quello della decisione. La discussione delle opzioni emerse consentirà di sviluppare lo spazio entro il quale negoziare, trovando possibilità in grado di dare guadagni comuni.

4        Insistere su criteri oggettivi

La negoziazione deve avvenire su basi indipendenti dalla volontà di ciascuna delle parti, in base a criteri assumibili dalle varie parti come "principi". L'esito di un negoziato deve essere espresso, a seconda della situazione, utilizzando criteri che potrebbero coincidere con il valore di mercato, con gli standard professionali, con quello che un tribunale deciderebbe, con i precedenti noti, ecc. Negoziare sul merito significa allora:

1) inquadrare ogni problema come una ricerca comune di criteri oggettivi;

2) ragionare (ed essere disponibili al ragionamento) su quali unità di misura siano più appropriate e su come dovrebbero essere applicate;

3) non cedere alle pressioni, ma concentrarsi sui criteri oggettivi individuati.

Il negoziato di principi consente di tener duro senza essere scorretti.

Negoziazione 2 - Il ruolo delle emozioni e la gestione creativa dei conflitti

Negli ultimi vent'anni nelle scienze sociali e specialmente nel campo delle ricerche antropologiche e etnografiche è venuta emergendo una concezione delle emozioni non più come eventi contrapposti al pensiero, ma come "pensieri incorporati", appresi nella cultura di appartenenza, e relativi a un tipo di apprendimento che coinvolge direttamente la propria identità.

Possiamo distinguere oggi due diversi approcci,entrambi aventi come base l'idea delle emozioni come "pensieri incorporati".

1)

Rom Harré: definizione delle emozioni come "fenomeni discorsivi".

Per comprendere una espressione emozionale ci dobbiamo chiedere:

- di quali giudizi è espressione in quel dato contesto culturale

- quali azioni sociali manifesta.

Per esempio: una manifestazione di ira o irritazione

- esprime un giudizio sulla qualità morale delle azioni

- ed è contemporaneamente anche un atto di protesta

Questo approccio si fonda sul riconoscimento che le emozioni sono cruciali in quanto tali (e non solo come forze da tenere sotto controllo) nella creazione dei significati sociali e culturali.

2)

Gregory Bateson pone posto al centro l'interrogativo :"come avviene l'incorporamento delle norme, dei valori, dei significati collettivi nelle storie individuali?".

Egli è stato uno dei primi studiosi nel campo delle scienze sociali a sostenere che le informazioni "inaffidabili" che solitamente ricaviamo dalle emozioni non sono dovute alle emozioni stesse, ma al modo distorto e scorretto con il quale interpretiamo i loro messaggi.

A ciò consegue che per ottenere informazioni affidabili delle emozioni dobbiamo imparare a interpretarle, facendo attenzione al codice della comunicazione non verbale.

In sintesi: l'idea più generale è che le emozioni sono l'emergere alla coscienza del nostro agire "come parte di una cornice" e quindi ci offrono delle informazioni fondamentali per comprendere il tipo di cornice che siamo impegnati a tenere in scena.

In quest'ottica azioni e reazioni si possono leggere come un modo per rinforzare o negare una data cornice: se uno dà intenzionalmente un pugno, sta proponendo uno scenario del tipo "sii antagonista".

Se l'altro reagisce con un pugno, con la sua azione intende opporsi, ma a livello del contesto relazionale sta collaborando, cioè si sta lasciando coinvolgere nella cornice (o "danza") che chi ha sferrato il pugno proponeva.

Se invece non reagisce e si fa vittima, ugualmente accetta di far parte della stessa danza, in cui esistono contrapposti un vincitore e un vinto.

L'unico modo vero per non collaborare è proporre una danza diversa e indurre l'altro a cambiare danza.

USCIRE DALLA CORNICE

La gestione creativa dei conflitti tiene insieme questi principi e questi assunti, proponendo modalità per "uscire dalla cornice" in situazioni di tensione, pericolo o contrasto.

Per evitare che il conflitto si riduca a opposizione tra vincitore e vinto bisogna esplicitare un dato fondamentale: che subire non è una sconfitta, ma una proposta di relazione, un tentativo di uscire dalla cornice, per proporne una nuova, affermando il rispetto e il riconoscimento reciproco.